Mi mirada y liderazgo

Hubo un tiempo en que asociaba el liderazgo con la capacidad de resolver. Me parecía natural: quien estaba a cargo debía saber qué hacer, reaccionar con rapidez, tomar decisiones y sostener al equipo cuando las cosas se complicaban. Esa idea me acompañó durante buena parte de mi vida profesional y, en muchos momentos, me sirvió; con los años, sin embargo, fui descubriendo que resolver es apenas una parte del trabajo y que incluso puede transformarse en una limitación cuando una se acostumbra demasiado a ocupar ese lugar.

Hoy entiendo el liderazgo de una manera bastante distinta. No creo que consista en tener siempre la respuesta correcta ni en convertirse en la persona más fuerte de la habitación; tampoco en ser querida por todos, evitar los conflictos o conseguir que cada decisión sea comprendida de inmediato. Para mí tiene mucho más que ver con hacerse responsable de aquello que una decide, crear condiciones para que otros puedan hacer bien su trabajo y conservar suficiente apertura para reconocer que, aun con experiencia, criterio y convicción, una puede equivocarse.

Llegar a esa conclusión no fue un proceso ordenado. La construí trabajando dentro de organizaciones grandes, aprendiendo de personas que me dirigieron bien y de otras cuyo ejemplo me enseñó qué no quería repetir; después vino el desafío de emprender, formar equipos propios y descubrir que es muy diferente opinar sobre cómo debería funcionar una organización cuando una no tiene la responsabilidad final de sostenerla.

En algún momento dejé de preguntarme qué aspecto debía tener una buena líder y empecé a preguntarme algo bastante más incómodo: qué efecto tiene mi manera de liderar sobre las personas y sobre aquello que estamos construyendo.

Esa pregunta sigue acompañándome.

La exigencia necesita un propósito

Soy exigente y no creo que tenga demasiado sentido fingir lo contrario. Me importa el trabajo bien hecho, me cuesta aceptar la indiferencia frente a un problema y, cuando alguien asume una responsabilidad, espero que se haga cargo de ella.

Lo que sí ha cambiado es mi comprensión de lo que significa exigir.

Hubo una etapa en que la velocidad con la que yo procesaba ciertos problemas me hacía olvidar que no todas las personas llegan a una conclusión siguiendo el mismo camino. Podía ver algo, conectar rápidamente sus consecuencias y sentir que la solución era evidente; cuando alguien necesitaba más tiempo o una explicación distinta, mi primera reacción podía ser de impaciencia.

Conocerme mejor me obligó también a mirar eso.

Que algo sea evidente para mí no significa que lo haya comunicado bien; que yo pueda resolverlo rápido tampoco demuestra que esa sea la única manera correcta de hacerlo. Liderar exige distinguir entre una expectativa legítima y una expectativa que solo existe porque queremos que otra persona piense exactamente como nosotros.

Eso no me volvió menos exigente. Me volvió más cuidadosa respecto de aquello que estoy exigiendo y de las condiciones que entrego para hacerlo posible.

Una persona necesita saber qué se espera de ella, cuáles son sus responsabilidades, con qué criterios será evaluada y hasta dónde llega su autonomía. Si nada de eso está claro, no resulta demasiado justo exigir después un resultado perfecto y atribuir cualquier falla exclusivamente a quien estaba ejecutando.

También aprendí que la claridad puede ser una forma de cuidado.

Decir oportunamente que algo no está funcionando suele ser mucho más respetuoso que permitir que una situación se prolongue durante meses por miedo a incomodar. La empatía no consiste en evitar todas las conversaciones difíciles; muchas veces consiste en tenerlas a tiempo, sin humillar, sin convertir un error en una definición sobre la persona y sin disfrazar aquello que necesita mejorar.

No todas las personas necesitan ser dirigidas de la misma manera

Una de las lecciones más importantes que me han dejado los equipos es que las personas pueden tener responsabilidades similares y necesitar formas muy distintas de acompañamiento.

Hay quienes crecen cuando reciben autonomía desde el comienzo; otras personas necesitan primero una estructura más clara para sentirse seguras. Algunas piensan hablando y requieren conversar una idea antes de tomar una decisión, mientras otras necesitan procesarla en silencio. Hay profesionales extraordinarios que dudan permanentemente de su propio criterio y personas muy seguras que todavía tienen mucho por aprender.

Nada de eso aparece en un organigrama.

Los cargos ordenan una empresa, pero no explican a quienes los ocupan.

Conocer esa diferencia me hizo desconfiar de las fórmulas universales sobre liderazgo. Puedo tener principios que no cambian —el respeto, la responsabilidad, la honestidad, el cumplimiento de los compromisos— y, al mismo tiempo, comprender que la forma de ayudar a una persona a desarrollarse no tiene por qué ser idéntica a la que funciona con otra.

Eso requiere observar.

Y observar demanda algo que no siempre resulta sencillo cuando una empresa está creciendo: tiempo.

Es más rápido entregar una instrucción que comprender por qué alguien no está consiguiendo ejecutarla; también es más sencillo asumir que una persona “no sirve” que preguntarse si existe una falla en la selección, en la definición del cargo, en el proceso, en la comunicación o, efectivamente, en su desempeño.

La experiencia me enseñó a no resolver demasiado rápido esa pregunta.

A veces el problema está en la persona; otras veces está en una organización que le está pidiendo resultados dentro de un sistema confuso. Saber distinguir ambas situaciones es también responsabilidad de quien lidera.

Escuchar no significa entregar la decisión

Siempre he tenido facilidad para tomar decisiones. En determinados contextos eso ha sido una ventaja importante, especialmente cuando una situación necesita avanzar y quedarse indefinidamente evaluando alternativas puede ser tan perjudicial como decidir mal.

Aun así, una de las cosas que más he tenido que aprender es a no confundir rapidez con claridad.

Una decisión puede aparecer muy rápido en mi cabeza y necesitar, de todas maneras, otras miradas antes de convertirse en una buena decisión.

Hoy valoro muchísimo trabajar con personas capaces de decirme que no están de acuerdo conmigo y explicar por qué. No me interesa construir equipos donde la cercanía con quien lidera dependa de confirmar cada una de sus opiniones; una organización que deja de discutir sus propias ideas corre el riesgo de empezar a confundir autoridad con verdad.

Eso no significa que todo deba decidirse por consenso.

Hay momentos en que escucho argumentos distintos, considero la información y finalmente tomo una decisión que no coincide con la opinión de una parte del equipo. La responsabilidad de decidir sigue siendo mía cuando corresponde que lo sea; escuchar no elimina esa responsabilidad, la vuelve más informada.

También aprendí a cambiar de opinión sin sentir que por hacerlo estoy perdiendo autoridad.

Si aparece información nueva, si una persona me muestra algo que yo no había considerado o si la realidad demuestra que una decisión debe revisarse, insistir solamente para conservar una apariencia de coherencia puede resultar mucho más dañino que reconocerlo.

No necesito tener razón ayer para poder dirigir hoy.

Necesito ser capaz de mirar lo que sé ahora.

El poder también exige conciencia

Con el crecimiento de una organización cambia algo que no siempre advertimos de inmediato: nuestras palabras empiezan a pesar de otra manera.

Una observación que entre pares podría ser simplemente un comentario puede sentirse completamente distinta cuando viene de quien tiene capacidad para contratar, evaluar, promover o desvincular. La intención de quien habla no es suficiente para borrar esa diferencia.

Comprenderlo ha sido importante para mí.

No quiero dirigir desde el miedo y tampoco quiero una organización donde las personas intenten adivinar mi estado de ánimo antes de plantear un problema. Si alguien descubre un error, prefiero saberlo cuando todavía podemos corregirlo; si una decisión está generando una consecuencia que no vimos, necesito que exista suficiente confianza para que esa información llegue.

Eso exige cuidar la forma en que reaccionamos cuando alguien trae una mala noticia.

Si cada problema termina buscando inmediatamente un culpable, las personas aprenden a esconder los problemas; si cada desacuerdo se interpreta como falta de compromiso, terminamos rodeándonos de silencio. Ninguna de esas cosas mejora una empresa.

Al mismo tiempo, un ambiente donde nadie es responsable de nada tampoco es saludable.

La confianza necesita consecuencias, criterios y límites claros; precisamente porque quiero que las personas puedan equivocarse, necesito también que puedan hacerse cargo de aquello que les corresponde.

Para mí el liderazgo vive muchas veces en esa tensión: ofrecer seguridad sin eliminar la responsabilidad, exigir sin deshumanizar y escuchar sin renunciar al deber de decidir.

Ser mujer atravesó parte de ese aprendizaje

Mi experiencia profesional también estuvo marcada por haber sido mujer en espacios donde, especialmente en ciertas etapas de mi carrera, las expectativas sobre la forma de ejercer autoridad no siempre eran neutras.

Aprendí temprano que una mujer segura podía recibir interpretaciones que no necesariamente acompañaban con la misma facilidad a un hombre igualmente seguro. Había que ser firme, aunque no demasiado; directa, pero cuidando no parecer dura; ambiciosa, siempre que esa ambición no resultara incómoda.

No quiero reducir mi historia profesional a eso, porque sería injusto con todo lo demás que la compone; tampoco quiero actuar como si nunca hubiera influido.

Durante algún tiempo gasté mucha energía intentando encontrar la forma exacta de ejercer autoridad sin incomodar. Con la madurez dejé de considerar esa una aspiración razonable.

No necesito ser incómoda de manera deliberada; sí necesito aceptar que una decisión firme puede incomodar a alguien y que esa reacción, por sí sola, no demuestra que la decisión o la forma de ejercer mi responsabilidad sean incorrectas.

Lo que sí me corresponde revisar es cómo trato a las personas mientras lo hago.

No necesito endurecerme para demostrar capacidad, ni suavizarme hasta volver irreconocible aquello que pienso.

Esa libertad me costó años.

Hoy me interesa mucho más ser clara que representar correctamente la idea que alguien más tiene sobre cómo debería comportarse una mujer que lidera.

Los errores también necesitan un lugar

He cometido errores liderando.

Algunos fueron decisiones que no dieron el resultado esperado; otros tuvieron que ver con personas, tiempos, comunicaciones o situaciones que habría podido abordar de una mejor manera. No encuentro demasiado valor en construir una historia profesional donde cada tropiezo termine reinterpretado como parte de un plan brillante, porque casi nunca vivimos así los errores mientras ocurren.

Algunos duelen.

Otros cuestan dinero.

Hay errores que afectan relaciones y decisiones que, observadas más tarde, muestran señales que en ese momento no vimos o no quisimos ver.

La experiencia debería ayudarnos a reducirlos, no a fingir que dejamos de cometerlos.

Lo que sí espero de mí es algo diferente: no quedarme demasiado tiempo defendiendo un error simplemente porque fue mío.

Eso puede resultar más difícil de lo que parece. Cuando una ha puesto energía, reputación o recursos detrás de una decisión, reconocer que necesita corregirla implica abandonar también una parte de la historia que se había imaginado; sin embargo, sostener algo solo porque ya invertimos demasiado puede convertir un error pequeño en uno mucho mayor.

He aprendido a preguntarme qué necesita hoy la situación, no qué necesito demostrar sobre la decisión que tomé ayer.

Esa pregunta me ayuda.

También trato de mantenerla cuando el error no es mío. Una persona puede equivocarse y seguir siendo valiosa; lo relevante es comprender qué ocurrió, si asumió su responsabilidad, qué aprendió y si existe una forma razonable de evitar que vuelva a pasar.

No todos los errores merecen la misma respuesta.

Esa distinción también es liderazgo.

Delegar me obligó a abandonar una parte del control

Construir algo desde el comienzo genera una relación muy particular con los detalles. Una sabe por qué se tomó cada decisión, recuerda el problema que originó un procedimiento y puede tener la sensación de que determinadas cosas son más fáciles de hacer personalmente que de explicar.

Probablemente muchas veces lo sean.

El problema es que una organización no puede crecer alrededor de la facilidad que tiene su fundadora para resolver.

Tuve que aprender que delegar no significa entregar una tarea para recuperarla inmediatamente cuando la otra persona la ejecuta de una manera distinta a la mía; implica entregar contexto, definir límites y permitir que exista más de un camino válido hacia un buen resultado.

Esto me ha costado.

No porque crea que solo yo puedo hacer las cosas, sino porque cuando una ha estado cerca de cada etapa resulta tentador intervenir antes de tiempo. El riesgo es evidente: si siempre entro a resolver aquello que otra persona está aprendiendo a resolver, termino demostrando precisamente la dependencia que quería eliminar.

Delegar exige tolerar una incomodidad.

Hay que dejar espacio.

También hay que aceptar que alguien puede encontrar una solución mejor que la nuestra.

Ojalá ocurra.

Una organización que solo puede hacer bien aquello que su fundadora sabe hacer tiene un límite bastante pequeño; una que desarrolla personas capaces de ampliar ese conocimiento empieza verdaderamente a construir algo más grande.

No quiero ser indispensable

Esta idea habría resultado mucho más difícil para mí en otra etapa de mi vida profesional.

Cuando estás construyendo algo, ser necesaria puede sentirse como una confirmación de valor. Todos preguntan, todas las decisiones llegan, todos necesitan algo y el día entero parece demostrar cuánto depende la organización de ti.

También puede ser una señal de alerta.

Si después de años todo sigue necesitando la intervención de una misma persona, quizás no hemos construido suficiente capacidad alrededor.

Hoy aspiro a algo diferente.

Quiero que existan personas capaces de decidir sin preguntarme cada detalle; quiero equipos que puedan sostener conversaciones complejas, resolver problemas y desarrollar criterio propio. No necesito que piensen igual que yo, necesito que comprendan suficientemente aquello que estamos intentando construir para actuar con responsabilidad cuando yo no estoy.

Eso no significa desaparecer.

Mi rol existe y hay decisiones que me corresponden; lo que ha cambiado es mi manera de medir si una organización está funcionando bien.

Antes podía sentir satisfacción al comprobar cuánto podía resolver.

Hoy también la siento cuando compruebo que algo se resolvió perfectamente sin mí.

Hay una madurez distinta en eso.

Para la persona y para la empresa.

Liderar también es reconocer el momento de una persona

Los equipos no son fotografías.

Las personas cambian, atraviesan momentos distintos, desarrollan nuevas capacidades y, algunas veces, dejan de encontrar dentro de una organización aquello que necesitan.

Lo mismo ocurre desde el otro lado: alguien que fue adecuado para una etapa puede no serlo para la siguiente, y reconocerlo no necesariamente invalida todo lo que esa persona aportó antes.

Esa es una de las dimensiones más difíciles del liderazgo.

Nos gusta pensar las relaciones laborales en categorías sencillas: éxito o fracaso, bueno o malo, correcto o equivocado; la realidad suele ser más compleja.

He trabajado con personas de las que aprendí muchísimo y cuyos caminos posteriormente siguieron en otra dirección. También he tenido que tomar decisiones difíciles respecto de personas a las que apreciaba, porque la responsabilidad sobre una organización no desaparece cuando existe afecto.

Nunca me ha parecido sencillo.

No creo que deba parecerlo.

Cuando una decisión que afecta a alguien deja de importarnos, quizás el problema no sea que finalmente aprendimos a liderar con más profesionalismo; puede ser que hayamos empezado a olvidar que detrás de un cargo sigue existiendo una persona.

La humanidad no debería impedirnos decidir.

Sí debería influir en la manera en que lo hacemos.

Lo que hoy intento construir

No tengo una fórmula de liderazgo y, después de todo lo vivido, probablemente desconfío más que antes de las fórmulas.

Tengo criterios.

Quiero organizaciones donde las personas sepan qué se espera de ellas y puedan preguntar cuando no lo saben; donde los errores se hablen antes de convertirse en secretos y los buenos resultados no dependan de agotamientos permanentes que nadie puede sostener.

Quiero equipos con autonomía suficiente para actuar y responsabilidad suficiente para hacerse cargo. Necesito especialistas que sepan más que yo en sus áreas y personas que no teman mostrarme aquello que no estoy viendo; también necesito poder tomar una decisión cuando corresponda hacerlo, aunque no todas las opiniones hayan terminado coincidiendo.

No siempre alcanzo ese ideal.

Hay días en que la presión me vuelve más impaciente de lo que quisiera, momentos en los que intervengo demasiado y conversaciones que, mirando hacia atrás, habría conducido de otra manera. He aprendido a reconocer también esa distancia entre la líder que quiero ser y la que consigo ser todos los días.

No me avergüenza.

Me obliga a seguir mirando.

Porque quizá una de las cosas más peligrosas que pueden ocurrirle a alguien que lidera es empezar a pensar que ya terminó de aprender sobre sí misma.

Mi mirada cambió porque yo también cambié

No lidero como lo hacía hace diez años y no quisiera hacerlo.

La experiencia debería movernos.

Conservo características que me pertenecen profundamente: sigo siendo exigente, rápida para algunas decisiones, intensa cuando algo me importa y muy responsable respecto de aquello que siento que depende de mí; la diferencia es que hoy conozco mejor también el reverso de esas fortalezas.

La rapidez puede convertirse en impaciencia.

La exigencia puede perder perspectiva.

La responsabilidad puede transformarse en necesidad de control.

La intensidad puede ocupar demasiado espacio si una no aprende a observarla.

Saberlo no me obliga a dejar de ser quien soy; me entrega la posibilidad de administrar mejor aquello que soy.

Tal vez esa sea una de las ideas que más me importan cuando pienso en liderazgo.

No necesitamos fabricar una personalidad especialmente diseñada para dirigir. Necesitamos conocernos lo suficiente para entender qué aportamos a una organización y qué ocurre con esas mismas características cuando las llevamos demasiado lejos.

Yo sigo aprendiendo.

De los equipos, de las personas que me contradicen, de quienes saben cosas que yo no sé y también de los momentos en que algo no resulta como esperaba.

Ya no necesito parecer la persona que tiene todas las respuestas.

Me interesa mucho más poder construir un lugar donde las buenas preguntas tengan espacio, donde las personas puedan crecer y donde la responsabilidad no dependa únicamente de quién habla más fuerte o de quién ocupa el cargo más alto.

Con los años dejé de pensar que liderazgo significaba conseguir que otros siguieran mi camino.

Hoy me parece mucho más valioso ayudar a construir las condiciones para que las personas desarrollen el criterio suficiente para encontrar también el suyo y sepan, al mismo tiempo, hacia dónde estamos intentando avanzar juntos.

Si alguna vez logro mirar una organización que ayudé a construir y descubrir que puede pensar, decidir, corregir y continuar sin necesitar que yo esté presente en cada movimiento, no sentiré que he perdido importancia.

Sentiré que aprendí finalmente una de las partes más difíciles de liderar.

Durante años pensé que liderar consistía en tener respuestas, decidir con rapidez y sostenerlo todo sin que se notara el esfuerzo. Esa idea tenía algo de aprendizaje y mucho de defensa: cuando una ha conocido la incertidumbre temprano, puede creer que hacerse indispensable es la única forma de evitar que las cosas se desordenen.

Mi experiencia construyendo una empresa, trabajando con equipos y comunicando en torno al mundo animal me fue mostrando otra cosa. Detrás de cada decisión hay personas con historias, responsabilidades y expectativas; por eso, una decisión puede ser eficiente y, al mismo tiempo, no ser justa ni sostenible. Liderar exige considerar ambas dimensiones.

La responsabilidad de decidir

Con el tiempo aprendí que un liderazgo cercano no es un liderazgo blando. Implica conversar antes de imponer, explicar el sentido de las decisiones y asumir los errores cuando ocurren, sin trasladar sus consecuencias a quienes tienen menos poder para responder. La confianza no aparece porque una persona ocupa un cargo: se construye cuando el equipo percibe coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

Dejar de ser el centro

En los proyectos vinculados a los animales, esa responsabilidad también ha significado distinguir la experiencia personal del conocimiento especializado. La comunicación puede acercar a las familias a mejores preguntas y a fuentes confiables, pero no reemplaza el trabajo de médicos veterinarios ni de otros profesionales. Mi tarea ha sido abrir esos puentes con respeto, no ocupar un lugar que no me corresponde.

Hoy entiendo que liderar no es concentrar todas las decisiones ni demostrar que una puede hacerlo todo. Es formar equipos capaces de sostener el propósito compartido, incluso cuando quien inició el camino no está al centro. Esa es la confianza que me interesa construir.