Empresas con propósito

Durante mucho tiempo la palabra propósito no formó parte de mi vocabulario empresarial. Trabajaba, tomaba decisiones, intentaba construir algo que funcionara y sabía, por supuesto, que había ciertas cosas que para mí importaban más que otras; simplemente no las reunía bajo un concepto ni pensaba que una empresa necesitara explicar públicamente por qué existía más allá de aquello que vendía.

Con los años empecé a mirarlo de otra manera.

No porque haya descubierto que toda empresa necesita una gran declaración capaz de emocionar a quien la lee, sino precisamente porque vi cuán fácil es utilizar palabras importantes sin que después tengan demasiado que ver con las decisiones reales. Una empresa puede hablar de personas, comunidad, impacto, sostenibilidad o confianza y continuar tomando decisiones que contradicen cada una de esas ideas; también puede no utilizar nunca la palabra propósito y, sin embargo, actuar todos los días desde convicciones profundamente claras.

Eso me llevó a una conclusión bastante sencilla: el propósito no está en lo que una empresa dice sobre sí misma, sino en aquello que está dispuesta a sostener cuando hacerlo tiene un costo.

Ahí deja de ser comunicación y empieza a convertirse en criterio.

El propósito apareció antes que la palabra

Cuando pienso en mi propia historia empresarial, hay decisiones que hoy puedo reconocer como parte de un propósito aunque en ese momento no las llamara así. Algunas nacieron de experiencias personales, otras de conversaciones con clientes, de situaciones que me parecían injustas o de problemas que veía repetirse y frente a los cuales sentía que podíamos hacer algo diferente.

No hubo un día en que me sentara frente a una hoja en blanco a inventar la razón por la cual debía existir una empresa.

La razón se fue construyendo mientras la empresa también se construía.

Quizás por eso me cuesta la idea de crear un propósito exclusivamente como ejercicio de marca. Cuando primero encontramos una frase y después intentamos acomodar la realidad para que se parezca a ella, existe un riesgo enorme de terminar defendiendo una identidad que nunca fue completamente verdadera.

Prefiero el camino contrario.

Mirar lo que hacemos, preguntarnos qué decisiones se repiten, qué situaciones nos incomodan especialmente, qué estamos intentando mejorar y qué límites aparecen incluso cuando cruzarlos podría facilitarnos las cosas. Allí suele haber información mucho más honesta sobre aquello que realmente nos mueve.

En mi caso, gran parte de ese aprendizaje estuvo relacionado con el mundo animal. Trabajar durante años cerca de familias que cuidan perros y gatos me permitió comprender que detrás de una compra muchas veces existe algo bastante más profundo que una transacción; hay preocupación, cariño, dudas, miedo a equivocarse y una responsabilidad concreta hacia un ser que depende de otra persona.

Eso cambia la manera en que entiendo un negocio.

No elimina la necesidad de vender ni convierte a una empresa en una organización de beneficencia. Obliga, simplemente, a recordar qué consecuencias pueden tener las decisiones comerciales cuando trabajamos en un ámbito donde el afecto ocupa un lugar tan importante.

Una empresa tiene que ganar dinero

Me parece necesario decirlo porque, en algunas conversaciones sobre propósito, la dimensión económica aparece casi como algo incómodo que deberíamos esconder.

Una empresa necesita ser rentable.

Debe pagar sueldos, proveedores, impuestos, inversiones, tecnología, arriendos y todos los costos que permiten que continúe existiendo. También necesita generar excedentes si quiere crecer, innovar o resistir los momentos en que las condiciones dejan de ser favorables.

No veo ninguna contradicción entre eso y tener un propósito.

La contradicción aparece cuando utilizamos el propósito para fingir que el negocio no necesita resultados o, en el extremo contrario, cuando cualquier resultado termina justificando la forma en que se consiguió.

Para mí una empresa con propósito no es aquella que reemplaza sus objetivos comerciales por buenas intenciones; es una organización que incorpora ciertas convicciones dentro de la manera en que persigue esos objetivos.

Ahí está la dificultad.

Porque mientras todo funciona bien resulta sencillo defender principios. El verdadero examen llega cuando respetarlos significa renunciar a una venta, asumir un costo, corregir algo públicamente o aceptar que una decisión que habría sido conveniente financieramente no corresponde con aquello que dijimos querer construir.

No existe propósito real sin algún tipo de renuncia.

Si nunca modifica una decisión, probablemente sea solamente una frase.

Vender y cuidar la confianza no deberían ser fuerzas opuestas

He trabajado en comercio el tiempo suficiente para entender la presión de vender.

Hay metas, costos y meses mejores que otros; existen categorías que necesitamos impulsar, productos que deben rotar y campañas que tienen objetivos concretos. No me resulta ajeno nada de eso y tampoco quiero construir una visión ingenua donde basta con tener buenas intenciones para que una empresa funcione.

Precisamente por conocer esa realidad, creo que la confianza es uno de los activos más fáciles de sacrificar cuando solamente miramos el resultado inmediato.

Podemos recomendar algo que una persona no necesita.

Podemos exagerar un beneficio.

Podemos aprovechar una preocupación.

Podemos convertir cada interacción en una oportunidad para aumentar el ticket.

Todo eso quizás consiga una venta.

La pregunta es qué estamos construyendo mientras la conseguimos.

Cuando una empresa trabaja alrededor de perros y gatos, por ejemplo, una persona puede tomar una decisión desde el miedo de que algo le ocurra a su animal, desde la culpa por no estar haciendo suficiente o desde el deseo genuino de ofrecerle lo mejor; utilizar esas emociones para vender de manera irresponsable puede ser comercialmente efectivo en el corto plazo y profundamente destructivo para una relación que esperamos conservar durante años.

Yo prefiero otra lógica.

Quiero que una persona vuelva porque la ayudamos a decidir bien, incluso si aquella vez la decisión correcta fue comprar menos.

Esa idea no es solamente ética.

También tiene sentido empresarial.

La confianza produce relaciones mucho más largas que la presión.

El propósito empieza a volverse incómodo cuando hay que elegir

Uno de los errores que cometemos al hablar de empresas con propósito es imaginar que los conflictos serán evidentes: una alternativa correcta frente a otra claramente incorrecta.

La realidad rara vez es tan ordenada.

Muchas decisiones enfrentan cosas legítimas entre sí. Queremos cuidar a un equipo, pero también necesitamos asegurar la viabilidad de la empresa; queremos entregar una experiencia excelente, aunque existen costos y limitaciones operativas. Nos importa ayudar, pero debemos poner límites para que la organización pueda seguir funcionando.

No siempre existe una solución capaz de dejar intactos todos los valores al mismo tiempo.

Ahí aparece el criterio.

He tenido que tomar decisiones que me habría gustado evitar y otras cuyos efectos humanos me dolieron aunque supiera que eran necesarias. Tener propósito no me libró de esas situaciones; probablemente me obligó a pensarlas más.

Esto es importante para mí porque desconfío de una narrativa empresarial donde el propósito convierte cada decisión en algo moralmente sencillo.

No lo hace.

Puede incluso volver algunas decisiones más difíciles, porque agrega preguntas que no aparecen cuando miramos únicamente una variable.

Lo que sí ofrece es un lugar al cual regresar cuando existen varias alternativas posibles.

¿Qué estamos protegiendo?

¿Qué consecuencia estamos dispuestos a aceptar?

¿Qué decisión podremos explicar mañana sin sentir que necesitamos esconder una parte?

Esas preguntas me ayudan más que cualquier declaración corporativa.

Las personas descubren rápidamente si el propósito es verdadero

Una organización puede controlar bastante bien lo que publica; controla mucho menos aquello que las personas experimentan todos los días dentro de ella.

Los equipos conocen la diferencia.

Saben cuándo una empresa habla de respeto y, sin embargo, tolera determinadas conductas porque quien las realiza entrega buenos resultados. También perciben cuándo se habla de confianza mientras cada decisión necesita múltiples autorizaciones o cuándo se utiliza la palabra personas en una presentación y después nadie encuentra tiempo para una conversación necesaria.

Las contradicciones internas terminan apareciendo.

No creo que exista una organización perfectamente coherente; las empresas están formadas por personas y siempre habrá distancia entre aquello que aspiramos a ser y aquello que conseguimos hacer en cada momento.

Lo importante está en qué hacemos cuando descubrimos esa distancia.

Podemos ocultarla, justificarla o corregirla.

Para mí el propósito empieza justamente allí.

No cuando todo demuestra que somos aquello que decimos, sino cuando reconocemos que en alguna parte dejamos de parecernos a eso y decidimos volver a mirar.

Una cultura no se construye repitiendo palabras

Hay empresas capaces de definir valores extraordinarios que después nadie recuerda.

No porque las personas sean indiferentes, sino porque una palabra aislada tiene muy poco poder frente a cientos de decisiones cotidianas.

Si queremos construir confianza, no basta con escribirla.

Hay que demostrar qué ocurre cuando alguien trae una mala noticia, admite un error o contradice a una persona con mayor autoridad. Si queremos hablar de respeto, necesitamos observar cómo tratamos a quienes están bajo presión, cómo corregimos y qué comportamientos dejamos pasar porque resulta incómodo enfrentarlos.

La cultura aprende de lo que hacemos.

Mucho más que de lo que decimos.

Eso fue algo que comprendí lentamente mientras las empresas crecían. Cuando un equipo es pequeño, muchas convicciones se transmiten por proximidad; las personas ven cómo reaccionamos y entienden casi intuitivamente qué importa. A medida que la organización aumenta de tamaño, esa transmisión deja de alcanzar y necesitamos convertir determinadas intuiciones en criterios que otros puedan comprender sin depender permanentemente de quien estuvo al principio.

El propósito también tiene que sobrevivir a esa distancia.

Si solo existe mientras la fundadora está presente, todavía no forma parte completamente de la empresa.

No quiero una empresa que dependa de que todos piensen como yo

Esta idea ha sido importante en mi manera de entender la cultura.

Construir algo desde cero puede generar una identificación muy profunda entre la personalidad de quien funda y la identidad de la organización; en los primeros años incluso puede ser inevitable. Con el crecimiento, sin embargo, llega un momento en que esa relación necesita cambiar.

No quiero equipos que reproduzcan mi manera de pensar.

Quiero personas que comprendan suficientemente aquello que estamos intentando construir para poder tomar buenas decisiones desde su propio criterio.

Eso significa también aceptar que llegarán ideas distintas.

Algunas mejorarán lo que hice.

Otras me incomodarán antes de demostrar su valor.

Habrá propuestas con las que no estaré de acuerdo y decisiones en las que mi responsabilidad seguirá siendo definir un camino; lo importante es que el propósito no termine convertido en una manera elegante de decir “aquí todos tienen que pensar como la fundadora”.

Una organización sana debería poder conservar sus convicciones mientras incorpora otras miradas.

Si no puede hacerlo, quizás aquello que llamábamos propósito era solamente personalidad.

El propósito tampoco debería apropiarse de causas que no le pertenecen

Con los años me he vuelto especialmente cuidadosa frente a otra práctica: convertir cada causa social en una oportunidad de comunicación empresarial.

Hay momentos en que una empresa tiene legitimidad para involucrarse porque existe una relación real con su historia, su actividad o aquello que puede aportar; en otros, la participación parece construida fundamentalmente alrededor de la visibilidad que puede generar.

Esa diferencia me importa.

No creo que las empresas deban guardar silencio sobre todo aquello que excede su producto, pero tampoco pienso que cada conversación social necesite inmediatamente una campaña.

Hay causas que merecen algo más que una pieza gráfica.

Si decidimos involucrarnos, deberíamos preguntarnos qué estamos dispuestos a hacer además de hablar, cuánto conocemos el tema, quiénes llevan años trabajando en él y si nuestra participación realmente aporta o simplemente ocupa espacio.

En el mundo animal he conocido personas y organizaciones que sostienen trabajos difíciles mucho antes de que determinadas causas fueran atractivas para las marcas.

Eso merece respeto.

Una empresa puede amplificar.

Puede colaborar.

Puede poner recursos, conocimiento, infraestructura o visibilidad al servicio de algo.

Lo que debería evitar es comportarse como si hubiese inventado una conversación que otros llevan años sosteniendo.

El propósito también necesita límites

Hay algo que me ha costado aprender: querer aportar no significa poder hacerse cargo de todo.

Cuando una empresa construye una comunidad y las personas empiezan a confiar en ella, llegan necesidades que exceden aquello que la organización puede resolver. Algunas son urgentes y emocionalmente difíciles; frente a ellas, el impulso natural puede ser intentar ayudar siempre.

Eso no es sostenible.

He tenido que entender que una organización necesita definir también dónde terminan sus capacidades.

Decir que no.

Derivar.

Reconocer que determinado problema necesita un especialista o una institución con competencias que nosotros no tenemos.

Poner límites no necesariamente contradice el propósito.

Puede protegerlo.

Una empresa que intenta convertirse en respuesta para todo termina diluyendo sus recursos y, muchas veces, haciendo mal aquello que quería hacer bien.

El propósito necesita foco.

De lo contrario se convierte en una carga imposible de sostener.

La comunidad me enseñó que una empresa puede ocupar un lugar que nunca planificó

Algo que me sorprendió al construir Club de Perros y Gatos fue observar cómo la relación con las personas podía ir mucho más allá de la compra.

Empezaron a aparecer preguntas, historias, preocupaciones y conversaciones que no necesariamente tenían una respuesta comercial. Alguien podía acercarse buscando orientación, compartir una experiencia o simplemente querer hablar de algo que estaba viviendo con su perro o gato.

Esa relación fue transformando también mi idea de lo que estábamos construyendo.

Una empresa no decide unilateralmente qué significa para las personas.

Puede proponer una identidad, por supuesto; la relación real termina formándose también con aquello que la comunidad encuentra en ella.

Eso implica una responsabilidad.

Si alguien confía, no podemos tratar esa confianza como si fuera simplemente un dato favorable dentro de una estrategia de marketing.

Tenemos que cuidarla.

Y cuidarla significa también decir la verdad cuando no tenemos una respuesta.

Hay decisiones cuyo resultado no cabe completamente en una planilla

Vengo de una formación profesional que me enseñó a valorar profundamente los números y sigo creyendo en ellos.

Los necesito para decidir.

Una empresa que ignora sus cifras porque tiene un propósito probablemente tendrá muy poco tiempo para cumplirlo.

Lo que aprendí después fue que algunas decisiones producen efectos que una planilla no captura inmediatamente.

La confianza.

La reputación.

La calidad de un equipo.

La relación con una comunidad.

Podemos encontrar indicadores relacionados con todas ellas, pero siempre habrá una parte más difícil de medir que no por eso deja de existir.

Eso no significa tomar decisiones sentimentales.

Significa reconocer que el valor empresarial tampoco es exclusivamente aquello que aparece en el resultado de este mes.

Una decisión comercial puede ser extraordinaria a corto plazo y dañina dentro de un horizonte más largo; otra puede parecer costosa hoy y construir una relación que recién veremos reflejada mucho después.

El propósito me obliga a ampliar la ventana desde la cual miro.

No siempre estuvimos a la altura de aquello que queríamos ser

No quiero escribir sobre empresas con propósito desde un lugar de perfección porque no corresponde a mi historia.

He cometido errores.

He tomado decisiones que después revisé y seguramente hubo momentos en que alguna de mis empresas no estuvo a la altura de aquello que yo misma esperaba de ella.

Eso también forma parte de construir.

Una organización real tiene presión, personas distintas, recursos limitados y etapas complejas; su propósito no debería utilizarse para borrar esas contradicciones, sino para permitir que podamos reconocerlas y corregir.

Me interesa mucho más una empresa capaz de decir “esto lo hicimos mal y tenemos que cambiarlo” que una que protege una imagen impecable a cualquier costo.

La coherencia no consiste en no equivocarse.

Consiste también en saber qué hacer con el error cuando aparece.

El propósito que quiero reconocer con los años

No sé cómo serán dentro de una década las empresas que hoy forman parte de mi vida.

Espero que muchas cosas cambien.

Quiero que incorporen conocimientos que yo no tengo, que otras personas puedan mejorarlas y que existan procesos, productos y maneras de trabajar que hoy ni siquiera somos capaces de imaginar.

No necesito que conserven cada decisión que tomé.

Lo que sí quisiera poder reconocer son determinadas convicciones.

Que las personas importen más allá de su utilidad inmediata.

Que vender no necesite aprovecharse del miedo.

Que la confianza sea algo que se cuide incluso cuando nadie está mirando.

Que el conocimiento profesional tenga más peso que una promesa atractiva.

Que podamos ganar dinero sin pedir disculpas por hacerlo y, al mismo tiempo, recordar que la forma en que lo hacemos también dice quiénes somos.

Eso, para mí, se acerca mucho más a una empresa con propósito que cualquier frase escrita debajo de un logotipo.

No es una promesa de perfección.

Es una dirección.

Y una dirección sirve precisamente porque habrá momentos en que tendremos que detenernos, mirar dónde estamos y reconocer que nos desviamos.

El propósito no evita esa posibilidad.

Nos ayuda a saber hacia dónde queremos volver.

Una empresa con propósito no se define por una frase bonita en su presentación. Se reconoce en la forma en que toma decisiones cuando nadie está mirando: en cómo trata a las personas, en qué problemas elige resolver y en aquello a lo que se niega, aunque parezca rentable.

El propósito se practica

He aprendido que el propósito no evita las dificultades ni reemplaza una buena gestión. Más bien ofrece una brújula para atravesarlas. Cuando un equipo entiende por qué hace lo que hace, las conversaciones cambian: ya no se trata solo de cumplir metas, sino de cuidar el impacto de cada paso.

En mi experiencia, las empresas que perduran son las que logran unir resultados y humanidad. Crecen sin olvidar que detrás de cada indicador hay personas, familias, historias y comunidades que también reciben las consecuencias de una decisión.

Crecer con coherencia

El desafío no es parecer responsable; es sostener la coherencia cuando crece la presión. Un propósito real se nota en la cultura, en el servicio y en la manera de hacerse cargo de los errores. Esa consistencia construye confianza, y la confianza es una de las formas más profundas de valor.

Creo en las empresas que no separan el éxito de la responsabilidad. Porque construir algo que funcione también puede ser una manera de cuidar el mundo que compartimos.